Pohjaset pelaavat yhteistä peliä, jossa luottamus on tärkein

Pohjaset on jo yli 60-vuotias logistiikka-, bioenergia- ja kierrätyspalveluita tarjoava perheyritys. Vuosikymmenten varrelle on mahtunut niin helppoa suoraa kuin loivempia ja jyrkempiä mutkia, mutta nyt yrityksellä on tasainen kiihdytyskaista näkyvissä. Vuodesta 2003 saakka yrityksessä omistajana mukana ollut, nykyinen toimitusjohtaja Janne Pohjanen kertoo, miten Pohjaset ohjattiin oikealle kasvuväylälle.

“Nuorena yritin ahkerasti pelata jääkiekkoa ja salibandyä, minkä lisäksi tykkäsin muutenkin joukkueurheilusta. Talvella lumisateilla keräsimme Arpelassa peliporukan kasaan, teimme lumityöt porukalla ja sitten pelattiin.

Meillä on iso perhe, minulla on neljä siskoa ja kolme veljeä. Peruskoulun aikana halusin pysyä perheyrityksestä kaukana ja urheilu vei mukanaan. Sain jopa vanhimmalta veljeltä vähin kritiikkiäkin siitä, miten paljon jääkiekko kiinnostaa ja työt ei niinkään. Jälkikäteen ajateltuna uskon joukkueurheilusta olleen kuitenkin hyötyä työuran kannalta.

Kun peruskoulun jälkeen piti valita jatko-opiskelupaikkoja, minua kiinnosti autopuoli. Isä kuitenkin ehdotti, että lähtisin kauppakouluun, koska se palvelisi hyvin tulevaisuudessa. Sille tielle lähdinkin mutta päättötyöt jäi tekemättä, kun samaan aikaan tuli jo kiire työelämään. Valmistumatta jäämisestä huolimatta koulussa opittu kymmensormijärjestelmä, tietotekniikkaosaaminen ja järjestelmällisyys ovat olleet äärettömän hyödyllisiä taitoja työelämässä.

Vuosien 2002–2003 aikoihin isä oli sitä mieltä, että hänen olisi aika luopua osakkeistaan yrityksessä. Siinä tilanteessa, vaikka olikin oma talonrakennusprojekti kesken, päätin ryhtyä osakkaaksi ja tehdä isän kanssa sukupolvenvaihdoksen, kun yrityksen omistajuus päätettiin koko perheen kesken ”jakaa” tasapäisesti veljesten kesken – kullekin 25 prosenttia yrityksestä.

Tullessani mukaan perheyritykseen, yritys oli aika paljon pienempi, kuin mitä se on nyt. Meillä oli toki silloin jo nykyistäkin liiketoimintaa, mutta kotipesä ei ollut ns. täydellisesti kunnossa. Kun vuonna 2006 voitimme kilpailutuksen Stora Enson paperitehtaan tuotannon siirtämisestä Ajokseen, pääsin siinä opettelemaan myös työnjohdollista työtä, josta minulla oli vain vähän kokemusta sahalta. Ajattelin alkuun, ettei minusta ehkä ole johtajaksi, kun olin aina paljolti kädet savessa henkilöstön keskuudessa.

Samana vuonna kuitenkin päädyimme siihen, että minä saan enemmän vastuuta yrityksestä. Sain valita omat työntekijäni, ikään kuin oman joukkueeni. Tässä vaiheessa omassa mielessä tekeminen rinnastui taustaani joukkueurheilussa. Ja kyllä minusta liiketoiminnassa pätee sama asia kuin joukkueurheilussa, että pitää työhaalarit olla päällä, eli tekemisen meininki pitää olla ja luotto toisiin.

Myöhemmin sain lisää vastuuta ja lähdin vetämään meidän tietojärjestelmien päivitystä. Olemassa olleet järjestelmät oli aikanaan valittu silloiseen maarakentamistoimintaan, mikä ei enää sopinut, kun aloimme painottamaan logistiikkaan ja biopolttoaineratkaisuihin. Tässä oma tausta oli eduksi, minkä lisäksi armeija ja papan opettamat taloudenpidon taidot tulivat tarpeeseen. Isä muistutti aikoinaan, että ei ne suuret tulot, vaan pienet menot. Sillä varmistetaan, että toimitaan oikein.

Näillä teemoilla lähdimme kehittämään Pohjaset-yrityksen toimintaa yhdessä veljesten ja veljen poikien kanssa. 2000-luvun finanssikriisissä mekin ajauduimme kriisiin. Vaikka meillä olikin liikevaihtoa yli 10 miljoonaa, niin firman sisällä asiat eivät olleet niin hyvin, kuin miltä ne ehkä näyttivät ulospäin.

Kun saimme 2013 mukaan nykyisen hallituksen puheenjohtajamme ja pienosakkaan, Laineen Sepon, laadimme hänen vetämänään yrityksen nykytilakartoituksen. Sen pohjalta lähdimme kehittämään ”pala kerrallaan” ja tosissaan yrityksemme toimintaa. Meillä oli sisäisesti ajauduttu tilanteeseen, jossa meillä oli kaksipäinen johtajuus veljeni Raimon kanssa. Selvityksen pohjalta päätimme jo tuolloin, että minä siirryn hetkeksi sivuun ja irrottaudun silloisista töistä, lisäkouluttaudun kansainväliseen liiketoimintaan ja palaan sitten firmaan toimitusjohtajaksi 1.1.2015.

Näin me sitten teimme, ja loimme veljeni Raimon ja Sepon kanssa yhdessä uuden, liiketoimintayksikköpohjaisen organisaatiomallin. Näin kaikilla on selkeät vastuut ja toiminta perustuu keskinäiselle luottamukselle.

Tuohon aikaan me viljelimme paljon joukkueurheilutermistöä, vaikkei kukaan ”piirisarjatasoja” korkeammalla ollut pelannutkaan. Mutta minusta urheilussa on sillä saralla paljon opetettavaa siinä, miten esimerkiksi uusi jäsen otetaan mukaan toimintaan – bisneksessäkin on tärkeää tuntea kuuluvansa joukkoon. Meidän arvoissammekin on, että meillä täytyy olla timanttinen joukkuehenki, joka lähtee yhtä lailla yrityksen johdosta kuin meidän työntekijöistämme.

Uudistimme yrityksemme arvot hiljattain ja pidimme ne yksinkertaisina, jotta ne muistuvat myös helposti. Ne ovat osa meidän päivittäistä toimintaamme, ja ne ovat “asiakkaat ovat yhteistyökumppaneitamme”, ”arvostamme henkilöstöämme”, “toimimme turvallisesti ja vastuullisesti”, “toimimme kannattavasti”, ”pidämme minkä lupaamme” ja “yhdessä onnistumme paremmin”.

Nykyään meillä on tilanne, että meillä yrityksessä vallitsee keskinäinen luottamus. Kenenkään ei tarvitse kytätä, että toinen tekee työnsä. Sen sijaan on luotto, että jokainen tekee parhaansa kulloisessakin tehtävässä ja aina voi soittaa, mikäli tarvitsee sparrausta tai tukea jollekin idealle. Johtamismallissamme korostuu myös säännölliset johtoryhmän ja hallituksen kokoukset, jolloin vilkaisemme peräpeiliin, keskittyen kuitenkin yhdessä toteuttamaan tulevaisuuden strategiaamme.

Näin mielestäni hyvä liiketoimintakin rakentuu. Kun löytää oikeanlaiset ihmiset ympärille ja töihin, niin heidän resurssejaan kannattaa käyttää siihen, missä kukin on hyvä. Mennään vahvuuksien kautta. Työntekijöiden valitseminen onkin tietynlaista roolittamista. Viime vuosina olemmekin saaneet paljon kovia vahvistuksia ja mahtavia osaajia, niin tuotannollisiin tehtäviin kuin johtoonkin.

Kaiken kaikkiaan siihen polkuun, jolla olemme kehittäneet Pohjaset-konsernin toimintaa, voidaan koko joukkueena olla tyytyväisiä. Lähdimme noin kymmenen miljoonan liikevaihdosta teemalla “kotipesä kuntoon”, jonka jälkeen lähdimme tehostamaan toimintaa. Kun kivijalka oli kunnossa, lähdimme hakemaan hallittua kasvua arvoista tinkimättä. Tuloksena tästä viime vuonna liikevaihtomme oli reilut 19 miljoonaa euroa ja tänä vuonna ennustamme liikevaihdoksi 17,5 miljoonaa, jossa näkyy Veitsiluodon tehtaan lakkaaminen. Mutta vuodesta 2023 eteenpäin meillä on jo uusia sopimuksia ja tiedämme liikevaihtomme kipuavan yli 20 miljoonan euron.

Osana hallittua kasvua me myös lähdimme laajentamaan toimintaamme Ruotsiin, jonne olemme rahdanneet tavaraa jo pitkään ja muutoinkin siellä käsin jo toimineet. Liiketoimintamme konseptit ovat olleet nousussa myös Ruotsissa viime vuosina, minkä lisäksi Pohjois-Ruotsin suurinvestoinnit ovat omiaan houkuttelemaan investointeihin.

Päätimme lähteä Ruotsiin tytäryrityksen kautta, minkä perustamisessa meillä oli apuna Business Tornio. Finanssivalvonta on nykyään mennyt Ruotsissa siihen, että pelkkä tilin aukaiseminen Ruotsiin on ihan kunnon työmaa ja Business Torniosta oli suuresti apua aloitusvaiheessa.

Ruotsin lisäksi meillä on tulevaisuudessa tähtäimenä vahvistaa jalansijaamme niin täällä Pohjoisessa muun muassa Oulun seudulla, missä olemme jo laajentaneet toimintaamme. Lisäksi jalkauduimme Jyväskylään viime vuonna ja katsommekin mielenkiinnolla sitä, tuleeko siitä meillä seuraava isompi keskittymä. Alueella on ainakin paljon mahdollisuuksia, minkä avulla jatkaa hallittua kasvua, kuten yrityksemme periaatteisiin kuuluukin, arvojamme unohtamatta.”