Pohjaset spelar ett lagspel där förtroendet är viktigast

 

Pohjaset är ett drygt 65-årigt familjeföretag som tillhandahåller logistik-, bioenergi- och återvinningstjänster. Under decenniernas lopp har det förekommit såväl lätta raksträckor som enklare och svårare kurvor, men nu har företaget framför sig en omkörningsfil. Den nuvarande verkställande direktören Janne Pohjanen, som varit ägare i företaget sedan 2003, berättar hur Pohjaset styrdes in på rätt tillväxtväg.

”När jag var ung spelade jag gärna hockey och innebandy, och jag tyckte överlag om lagsport. På vintern när det snöade samlade vi ihop ett gäng i Arpela och plogade planen för att kunna spela.

Jag kommer från en stor familj, har fyra systrar och tre bröder. Under grundskolan ville jag hålla mig borta från familjeföretaget och idrotten tog all min tid. Till och med den äldsta brodern kritiserade mig lite grann på grund av att jag var så intresserad av hockey medan arbetet däremot inte intresserade mig alls. Så här i efterhand tror jag ändå att lagidrotten var nyttig med tanke på arbetskarriären.

När jag efter grundskolan skulle välja studier var jag intresserad av fordon. Men pappa föreslog att jag skulle gå i en handelsskola, för det kunde jag ha nytta av i framtiden. Jag följde pappas råd, men någon slutexamen avlade jag inte, eftersom jag då snabbt ville komma in i arbetslivet. Trots att det aldrig blev någon slutexamen har tiofingersystemet, IT-kunskaperna och systematiken som jag lärde mig i skolan varit mycket nyttiga färdigheter i arbetslivet.

Kring 2002–2003 ansåg pappa att det var dags att han avstod från sina aktier i företaget. I det läget, trots att jag höll på med mitt husbyggnadsprojekt, beslöt jag mig för att bli delägare och gå med på ett generationsskifte med pappa. Sålunda beslutade vi inom familjen att ”dela” ägarskapet i företaget jämnt mellan bröderna – var och en fick 25 procent av företaget.

När jag kom med i familjeföretaget var företaget mycket mindre än det är i dag. Vi hade naturligtvis redan då affärsverksamhet, men själva ”grundpelarna” var inte på något sätt i perfekt skick. När vi år 2006 vann en konkurrensutsättning där det gällde transporterna från Stora Ensos pappersfabrik till Ajos fick jag också lära mig lite mer om arbetsledning, som jag tidigare hade lite erfarenhet av från ett sågverk. Till en början kändes det som att jag inte var någon riktig chef, när jag allt som oftast jobbade med smutsiga händer tillsammans med den övriga personalen.

Samma år beslutade vi att jag skulle få mer ansvar inom företaget. Jag fick välja mina egna anställda, ungefär som ett eget lag. I det här skedet ansåg jag att mitt arbete var lite som min bakgrund inom lagsport. Jag anser att inom affärsverksamhet gäller detsamma som inom lagsport, när man tar på sig sina arbetskläder, så spelar man på allvar och lita på sina medspelare.

Senare fick jag mer ansvar och började uppdatera våra informationssystem. De befintliga systemen hade tidigare valts ut för den dåvarande mark- och anläggningsverksamheten, vilket inte längre var ändamålsenligt när vi började fokusera på logistik och biobränslelösningar. Här hade jag fördel av min bakgrund från lagidrott, dessutom hade jag nytta av de kunskaper i ekonomi som jag lärt mig i lumpen och av pappa. Pappa lärde mig att det viktiga var inte stora inkomster, utan små utgifter. Med dessa råd säkerställer vi att vi gör allt rätt.

Med dessa grunder började vi utveckla Pohjaset-företagets verksamhet tillsammans med bröderna och brorssönerna. Finanskrisen på 2000-talet påverkade även oss. Trots att vi hade en omsättning på över 10 miljoner euro, så var situationen inom firman inte så bra som det kanske verkade utåt.

År 2013 kom Seppo Laine till företaget, han är vår nuvarande styrelseordförande och en mindre delägare. Tillsammans under Seppos ledning kartlade vi företagets nuläge. Utifrån kartläggningen började vi utveckla företaget ”en bit i taget” och på allvar företagets verksamhet. Internt hade vi hamnat i en situation där vi hade ett dubbelt ledarskap med min bror Raimo. På basis av utredningen beslutade vi redan då att jag för en stund ställer mig på sidan och lösgör mig från mina dåvarande arbeten, fortbildar mig i internationell affärsverksamhet och sedan återgår till firman som verkställande direktör 1.1.2015.

Så gjorde vi och tillsammans skapade jag, min bror Raimo och Seppo en ny organisationsmodell som baserar sig på affärsverksamhetsenheter. Därigenom har alla ett klart ansvar och verksamheten baserar sig på ömsesidigt förtroende.

Vi använder mycket terminologi från lagidrott, trots att ingen av oss har spelat på högre nivå än i distriktsserier. Men jag anser att idrotten kan lära oss mycket, till exempel när det gäller ta med en ny medlem i verksamheten – också inom affärslivet är det viktigt för en person att känna tillhörighet till laget. I våra värderingar finns också att vi ska ha en mycket bra laganda, som utgår från både företagsledningen och våra anställda.

Företaget förnyade nyligen sina värderingar så att dom ska vara enkla och lätta att komma ihåg. Värderingarna utgör en del av vår dagliga verksamhet. Våra värderingar är ”kunderna är våra samarbetspartner”, ”vi uppskattar vår personal”, ”vi agerar tryggt och ansvarsfullt”, ”vi agerar lönsamt”, ”vi håller vad vi lovar” och ”tillsammans lyckas vi bättre”.

I dag befinner vi oss i en situation där det råder ömsesidigt förtroende i företaget. Vi har förtroende i att var och en gör sitt bästa och att man alltid kan ringa oss om någon behöver sparrning eller stöd för någon idé. I vår ledningsmodell framhävs också regelbundna möten mellan ledningsgruppen och styrelsen, vi blickar i backspegeln, men med fokus på att tillsammans genomföra vår framtida strategi.

Så här anser jag att en bra affärsverksamhet byggs upp. När man hittar rätt slags människor omkring sig och i arbetet, lönar det sig att använda deras resurser där var och en är bra. Vi ska nyttja våra starka sidor till max. Valet av arbetstagare är som att fördela roller. Under de senaste åren har vi fått många fina förstärkningar och fantastiska experter, både inom produktiva uppgifter och ledningen.

Totalt sett kan vi som ett helt lag vara nöjda med det sätt som vi har utvecklat Pohjaset-koncernens verksamhet. Vi började med en omsättning på cirka tio miljoner och temat ”sätt grundpelarna i ordning”, varefter vi började effektivisera verksamheten. När grundpelarna var satta i ordning började vi sträva efter en kontrollerad tillväxt utan att kompromissa med våra värderingar. Resultatet av detta var i fjol en omsättning på drygt 19 miljoner euro och i år förutspås omsättningen uppgå till 17,5 miljoner euro, vilket beror på att fabriken i Veitsiluoto har lagts ner. Men från 2023 och framåt har vi redan nya avtal och vi vet att omsättningen kommer att överskrida 20 miljoner euro.

Som en del av den kontrollerade tillväxten gick vi också in för att utvidga vår verksamhet i Sverige, dit vi redan länge fraktat varor och även i övrigt verkat där. Koncepten i vår affärsverksamhet har varit uppåtgående också i Sverige under de senaste åren, och dessutom bidrar de stora investeringarna i norra Sverige till att locka till sig investeringar.

Vi bestämde oss för att etablera oss i Sverige via ett dotterbolag och som Business Tornio hjälpte oss att grunda. Finansinspektionen i Sverige är nuförtiden sådan att enbart öppnandet av ett konto i Sverige är verkligt arbetskrävande och Business Tornio var till stor hjälp för oss i inledningsskedet.

Utöver Sverige har vi i framtiden som mål att stärka vårt fotfäste såväl här i uppe i norr bland annat i Uleåborgsregionen, där vi redan har utvidgat vår verksamhet. Dessutom förankrade vi oss i Jyväskylä och ser med intresse på om vi där får vår nästa större koncentration. Regionen erbjuder åtminstone många möjligheter som gör det möjligt att fortsätta den kontrollerade tillväxten, vilket är en del av vårt företags principer, utan att glömma våra värderingar.”